El Grupo de Turismo Gaviota, la mayor empresa hotelera de Cuba y una de las principales estructuras económicas del conglomerado militar Gaesa, opera actualmente solo 3.470 habitaciones de las más de 30.000 que declara tener en todo el país. La proporción, cercana al 11,6%, no representa únicamente una reducción temporal de la oferta turística: constituye un indicador de la profundidad de la crisis que atraviesa el modelo cubano de turismo, basado durante décadas en grandes complejos hoteleros, inversión estatal y una expansión sostenida de la llegada de visitantes extranjeros.

La cifra fue comunicada por la directora de Ventas de Gaviota, Elia Elena Cortés, durante una presentación en el hotel Paseo del Prado, en La Habana. Las habitaciones que permanecen activas se concentran en cuatro destinos: La Habana, Varadero, Topes de Collantes y Cayo Santa María. La empresa sostiene que esa concentración permite mejorar la atención y garantizar los suministros, una explicación que revela hasta qué punto la disponibilidad de alimentos, combustible, personal y servicios básicos se ha convertido en un factor determinante para decidir qué instalaciones pueden funcionar.

De la expansión hotelera a la administración de la escasez

Durante años, Gaviota amplió su presencia por los principales polos turísticos de la Isla. Su oferta incluía instalaciones en Holguín, Jardines del Rey, Baracoa y Santiago de Cuba, además de los destinos occidentales y centrales que ahora concentran la actividad. El crecimiento de la capacidad alojativa respondía a una expectativa oficial: que Cuba podía convertirse en uno de los grandes destinos del Caribe y atraer millones de visitantes mediante nuevos hoteles, marinas, excursiones y servicios vinculados al turismo.

La realidad actual es muy distinta. Entre enero y agosto de 2026 llegaron a Cuba apenas 450.353 visitantes internacionales, un 64,4% menos que en el mismo período del año anterior. Con menos viajeros, mantener abiertos decenas de hoteles distribuidos por todo el territorio se vuelve económicamente costoso y logísticamente difícil. La decisión de concentrar la operación permite reducir trayectos, agrupar trabajadores, simplificar el abastecimiento y evitar que los huéspedes se enfrenten a instalaciones semivacías o a servicios interrumpidos.

Sin embargo, esa estrategia también confirma una pérdida de escala. Un hotel cerrado no es simplemente una habitación que deja de venderse. Implica personal que no trabaja, proveedores que pierden contratos, restaurantes que no compran alimentos, transportistas con menos recorridos y comunidades locales que reciben menos ingresos. En destinos periféricos, donde el turismo suele ser una de las pocas fuentes de actividad formal, la paralización de un complejo puede afectar a toda la economía municipal.

La caída no comenzó con las sanciones estadounidenses más recientes. A finales de 2025, clientes de hoteles en Varadero, Holguín y otros polos describían en Tripadvisor una combinación de problemas recurrentes: poca variedad en la comida, deficiencias de limpieza, instalaciones deterioradas, restaurantes cerrados, escasez de bebidas y fallos en servicios esenciales. Esas quejas apuntaban a una erosión progresiva de la experiencia turística, incluso antes de que la crisis de combustible y la reducción de vuelos profundizaran el deterioro.

Un destino caro frente a competidores más previsibles

El problema de Cuba no se limita a la falta de visitantes. También está relacionado con la pérdida de competitividad frente a otros destinos del Caribe. Un paquete turístico solo resulta atractivo cuando el precio guarda relación con la calidad, la estabilidad de los servicios y la facilidad de acceso. En Cuba, los viajeros se encuentran cada vez más con apagones, dificultades de transporte, limitaciones para pagar o cambiar dinero y una oferta reducida fuera de los grandes complejos hoteleros.

La experiencia de un visitante no termina en el hotel. Si el traslado desde el aeropuerto es incierto, una excursión se cancela por falta de combustible o un restaurante opera con un menú mínimo, la percepción negativa se extiende a todo el destino. Esta relación explica por qué los problemas de infraestructura tienen un efecto mayor que el de una simple deficiencia empresarial. La imagen del país como lugar de vacaciones depende de una cadena completa de servicios que incluye aerolíneas, carreteras, energía, sanidad, gastronomía y seguridad operativa.

La salida o suspensión de operaciones de siete cadenas extranjeras refuerza esa señal de riesgo. También la interrupción de vuelos de compañías como Air Canada, Iberia, Air France, Turkish Airlines y aerolíneas rusas reduce la conectividad y encarece cualquier intento de recuperación. Menos rutas significan menos asientos disponibles, pero también menor confianza de los turoperadores, que necesitan frecuencias estables para vender paquetes con meses de anticipación.

La lenta recuperación posterior a la pandemia, los problemas cambiarios y las epidemias de dengue y chikunguña registradas a finales de 2025 añadieron obstáculos a un sector ya debilitado. Las sanciones estadounidenses de 2026 han profundizado la contracción, pero atribuirles todo el desplome ocultaría fallas anteriores: inversiones concentradas en construir habitaciones, mantenimiento insuficiente, dependencia de importaciones y una capacidad limitada para responder a cambios en la demanda internacional.

El relanzamiento de un hotel como síntoma

En este contexto, Gaviota presenta como novedad para la temporada 2026-2027 la apertura, el 23 de octubre, del Playa Luxury Varadero, un hotel de 85 habitaciones para adultos ubicado en Cayo Libertad, al final de la península de Hicacos. El anuncio tiene un valor comercial evidente, pero también expone la dificultad de generar una oferta realmente nueva. El establecimiento fue construido en 2005 como parte del complejo Marina Palace y después operó con distintos nombres y administradores.

Pasó por las marcas Cayo Libertad Royal Island, Cayo Libertad Club Premium bajo la gestión de Barceló, Blau Privilege Cayo Libertad y Fiesta Americana durante la etapa de Posadas. Gaviota lo relanzó en agosto de 2025 con el mismo nombre que ahora vuelve a anunciar. Además, la plataforma de reservas de la empresa mantiene bloqueadas las fechas de octubre y muestra disponibilidad solo desde el 1 de noviembre, con tarifas a partir de 363 dólares por noche.

La diferencia entre la fecha oficial de apertura y la disponibilidad comercial no prueba por sí sola una irregularidad, pero sí refleja la incertidumbre operativa que rodea al sector. Puede obedecer a ajustes técnicos, a una apertura gradual o a la necesidad de completar preparativos. Para el consumidor, sin embargo, el efecto es concreto: la promesa de una instalación disponible no coincide con la posibilidad inmediata de reservarla. En un mercado competitivo, esa falta de claridad puede debilitar la confianza y favorecer a destinos con información más precisa.

El costo social de mantener abiertos pocos polos

La concentración de las habitaciones en La Habana, Varadero, Topes de Collantes y Cayo Santa María protege los destinos con mayores posibilidades de demanda, pero agrava el aislamiento económico de otras regiones. Baracoa, Santiago de Cuba, Holguín y Jardines del Rey no compiten en igualdad de condiciones si sus hoteles funcionan de manera intermitente, reciben menos vuelos y carecen de suministros regulares. El turismo deja entonces de actuar como una red nacional y se convierte en un conjunto de enclaves desconectados.

También existe una consecuencia laboral. La reducción de operaciones puede provocar suspensiones, reubicaciones o pérdida de ingresos para trabajadores de la hotelería, la gastronomía, el transporte y las excursiones. Aunque parte del personal pueda desplazarse hacia los complejos activos, esa solución no es viable para todos. Las familias que dependen de empleos locales enfrentan mayores costos de transporte y una incertidumbre creciente, mientras muchos trabajadores cualificados pueden optar por abandonar el sector o emigrar.

La disminución del turismo afecta además los ingresos en divisas de la economía cubana. En teoría, los hoteles deben aportar recursos para importar alimentos, combustible, piezas de repuesto y bienes de consumo. Pero cuando operan con baja ocupación y costos elevados, la actividad turística pierde capacidad para financiarse y se vuelve más dependiente de transferencias, proveedores externos o medidas extraordinarias. La paradoja es que un sector pensado para generar liquidez necesita cada vez más recursos para mantenerse abierto.

Entre la reapertura selectiva y el cambio de modelo

El vicepresidente de Gaviota, Frank País Oltuski Rodríguez, afirmó que se estudia reabrir otros destinos durante la temporada alta, aunque condicionó esa posibilidad a la situación del país y a las sanciones estadounidenses. La declaración sugiere que el futuro inmediato dependerá menos de una estrategia expansiva que de la disponibilidad de combustible, las conexiones aéreas, los suministros y la capacidad de sostener estándares mínimos de servicio.

La empresa conserva algunas herramientas para atraer clientes. Ha anunciado una edición especial del evento Cayotonazo, entre el 31 de diciembre y el 3 de enero, además de traslados privados y colectivos, excursiones y una flota de automóviles en puntos estratégicos. Estas iniciativas pueden sostener segmentos concretos de la demanda, pero difícilmente compensarán la caída general mientras persistan los problemas estructurales del destino.

La recuperación, si llega, exigirá algo más que reabrir habitaciones. Será necesario reparar instalaciones, asegurar alimentos y energía, mejorar la transparencia de las reservas, restablecer rutas aéreas y ofrecer una relación más equilibrada entre precio y calidad. También será decisivo recuperar la confianza de las cadenas extranjeras y de los viajeros que han experimentado servicios incompletos. Sin esos cambios, cada reapertura podría ser apenas un relanzamiento provisional de un hotel que vuelve a cerrar cuando escasean los recursos.

La cifra de 3.470 habitaciones operativas resume así una crisis empresarial, pero también una decisión de política económica. Gaviota está optando por preservar algunos corredores turísticos mientras deja en pausa buena parte de su red nacional. Esa medida puede evitar un deterioro aún mayor en los polos seleccionados, pero no resuelve la pérdida de competitividad ni el daño acumulado en los destinos secundarios. El desafío de los próximos años será determinar si Cuba puede transformar una industria diseñada para crecer en un sistema capaz de funcionar con menos visitantes, menos infraestructura disponible y una demanda internacional cada vez más exigente.